Optimale loopbaancoaching voor je team? 3 praktijkvoorbeelden

Als leidinggevende wil je dat je individuele teamleden:

  • Gemotiveerd en betrokken zijn bij je team en organisatie
  • Bewust zijn van hun sterke en zwakke kanten en aan hun ontwikkelingspunten werken
  • Afgesproken resultaten bereiken of nog liever overtreffen

Het opmerkelijk is dat 40% van de ontwikkelingsbudgetten in een organisatie onbenut blijft.[1] Het kan als leidinggevende raadzaam zijn om te ontdekken waar er ruimte ligt om dit in jouw team en bedrijf verder te benutten zodat je aantoont dat:

  • Je ethisch en eerlijk met je teamleden omgaat en hierdoor een goede reputatie behoudt binnen je team en in je netwerk
  • Je zelf een visie hebt wat je doet bij vraagstukken op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en loopbaancoaching.

Als loopbaancoach deel ik enkele praktijksituaties die leidinggevenden tegenkomen:

Een teamlid verliest zijn motivatie in zijn werk. Als het een medewerker is die al jarenlang voor je organisatie werkt kan het zijn dat hij/zij uit zijn functie is gegroeid en niet zo goed weet wat een volgende stap is of dit spannend vindt. Een stap zetten houdt namelijk verandering in.

Je kunt loopbaancoaching aanbieden bij de medewerker om hem/haar te begeleiden richting een andere functie en zo over de hobbel heen te helpen. Begeleiding kan zich zowel richten op een functie binnen of buiten de organisatie.  Tijdens een loopbaancoachingtraject kan een medewerker helder krijgen of haar sterke punten, interesses aansluiten bij actuele functie binnen de organisatie of daarbuiten. Tegelijkertijd krijgt ze ook zicht op ontbrekende competenties die impact hebben op werk en loopbaan. Dikwijls zie je dat een medewerker welwillend is om een gedeelte mee te betalen aan een loopbaancoachingtraject. Mijn ervaring is dat dit tot extra betrokkenheid van de medewerker kan leiden.

Als de medewerker intern in een andere functie verder wil die beter aansluit bij zijn/haar profiel heb je een gemotiveerdere werknemer terug. Dikwijls zie je ook dat die scherper voor ogen heeft hoe waar sterke punten liggen en hoe deze te benutten en door te ontwikkelen. Als de medewerker extern verder wil kun je eerder in gesprek met elkaar raken om uit elkaar te gaan en iemand anders aannemen die wel de juiste match is.

Een aanvullend scenario is dat je als leidinggevende iemand in je team neemt die eigenlijk niet goed past bij de functie. Het kan voorkomen dat iemand is aangenomen voor een functie die onvoldoende aansluit bij zijn sterke punten en te zwaar aanspraak maakt op zijn zwakke punten. Het teamlid dient gedrag te laten zien die eigenlijk te ver afstaat van wie hij is en loopt qua energie leeg. Er zijn hier talloze artikelen over geschreven hoe werken vanuit talenten onze energie versterkt en het tegenovergestelde effect.

In dit geval kun je een teamlid een loopbaancoaching of outplacementbudget aanbieden om eerder te begeleiden buiten de organisatie. Je versterkt hiermee je reputatie als een betrokken leidinggevende en dit kan ook het proces versnellen om tot een vaststellingsovereenkomst te komen.

Een teamlid heeft blinde vlekken en ontbreekt bepaalde vaardigheden. Als een teamlid in zijn functie bepaald gedrag consequent vermijdt en dat negatieve effecten heeft kun je aanbieden om deze te ontwikkelen in competentiecoaching. Dit kunnen thema’s zijn als zichtbaarheid, assertiviteit, en ineffectieve communicatie.

Vooral onder millenials wordt dit gewaardeerd om te investeren in de persoonlijke ontwikkeling. Tegelijkertijd kan het aanbod gezien worden als een zwakte: impliciet zeg je als leidinggevende dat iemand ruimte heeft voor verbetering. Dit kan soms als een tegenstrijdige boodschap worden ontvangen: iemand is ‘succesvol’ en goed in zijn vak en toch heeft deze verbetering nodig.Dit kan weerstand oproepen bij een teamlid.

Je kunt dit formuleren op een wijze dat je de medewerker wilt helpen zijn/haar potentie te realiseren omdat je die ziet en een traject aanbiedt als mogelijkheid. Soms helpt de anekdote van een voetballer. Messi de beste voetballer ter wereld had ook behoefte om dag in dag uit zijn vaardigheden te ontwikkelen en te trainen. Naast zijn beschikking over een buitengewoon talent was het keihard werken om dit te verzilveren. Een andere wijze is je kwetsbaar opstellen en delen wat de vaardigheden zijn waar jij aanwerkt en  wat dit je heeft opgeleverd.

Waar je als leidinggevende rekening mee dient te houden is dat je vaak vanuit je eigen bril naar een teamlid kijkt en hem daarop feedback geeft. Het kan zijn dat jij als leidinggevende ergens heel goed in bent en dit ook verwacht van je medewerker. Er is zo een bepaalde mate van subjectiviteit.

Bij een competentiecoachingtraject zal je teamlid samen met een coach vanuit objectieve competenties werken en samen het thema of de vaardigheid vaststellen.  Tijdens een traject kan naar boven komen dat er toch aan een andere vaardigheid gewerkt dien te worden dan zo op het oog.

Het traject levert op dat je teamlid veel bewuster is van de effecten van gedrag en ook dat hij leert om aan een vaardigheid te werken en dit toe te passen. Van buitenaf zie je iemand ander gedrag toepassen. Afhankelijk van de coachee kan het traject enorm het zelfsturend vermogen versterken. Dit betekent dat de coachee de vaardigheid blijft oefenen en doorontwikkelen in werk.

Ben je een leidinggevende met een gerelateerde vraag? Mocht ik niet aan het coachen zijn en je hebt een loopbaancoachingvraagstuk contacteer me gerust op info@9ways.nl of 0624377099.

[1] https://over.springest.nl/2013/09/30/40-procent-opleidingsbudget-organisaties-niet-besteed/